Makestorming, les piliers d'une nouvelle façon de travailler: l'union fait la force

12 May 2016

Extrait du livre

Le Makestorming se diffuse dans les organisations en mode viral, à la fois bottom-up et top-down selon qui se l’approprie et en devient acteur. Il repose sur cinq grands principes : "L'union fait la force", "La désobéissance pour bien faire", "L'action plus que le plan d'action", "Qui-fait-quoi plutôt que qui-est-qui" et "À grand pouvoir, grandes responsabilités". Cinq principes sur lesquels s’appuyer pour commencer à hacker la culture des organisations classiques et progressivement, acte par acte, hack par hack, créer l’entreprise que l’on souhaite pour demain.

Makestorming, le Guide de Corporate Hacking sort le 2 juin aux éditions Diateino.

Principe #1 : l’union fait la force

"Il n’est de fertile que la grande collaboration de l’un à travers l’autre. Et le geste manqué sert le geste qui réussit. Et le geste qui réussit montre le but qu’ils poursuivaient ensemble à celui qui a manqué le sien."
– Antoine de Saint-Exupéry, Citadelle

Ce principe n’est pas le premier par hasard. C’est le plus évident, et pourtant, il semble avoir été oublié. Les entreprises sont "silotées" à tel point que les individus ne comprennent plus le métier des autres, le but qu’ils poursuivent ensemble, ni même pourquoi ils sont ensemble. 5_piliers-02copie

L’union fait la force : on le sait, mais on l’a oublié.

On l’a oublié parce qu’on nous a entraînés depuis l’école à être des compétiteurs, on nous a élevés dans un rapport au maître : le maître que l’on critique et que l’on veut séduire en même temps – et surtout, le maître qui distribue les notes à chacun, de manière plus ou moins arbitraire. Ce système, on le retrouve naturellement dans l’entreprise où l’on organise la compétition bien plus que la collaboration, où l’on distribue augmentations et gratifications comme des bonnes notes, où l’on cloisonne pour mieux régner.

Et pourtant, tous les anthropologues le rappellent :

L’être humain est un animal essentiellement social. L’homme a besoin des autres; il fait et vit en groupe. Il s’adapte aussi à son environnement. S’il est plongé dans une culture où la coopération est valorisée, alors il se comportera de façon vertueuse : il partagera, parce qu’il sait qu’il a tout à y gagner. Mais plongez-le dans une culture où prédominent les valeurs de compétition et de prédation, et il se comportera comme "un loup pour l’homme", pour reprendre le mot de Hobbes.

Nous ne disons pas qu’il faut renoncer à toute compétition.

Mais à condition que cette compétition prenne la forme d’une "coopétition" qui motive, qui challenge : une compétition positive ! Les hackers organisent des compétitions, mais l’essentiel n’y est pas de gagner : il s’agit d’émulation, une compétition ludique pour se motiver et faire monter le niveau général.

Hacker son entreprise, on ne le fait pas seulement pour soi.

Parce qu’on s’inscrit non pas comme un individu isolé mais comme un individu social qui décide de faire partie d’un avenir avec les autres. Unis, on est plus intelligents, plus au fait des faiblesses, des nécessités, des expertises, on a plus de questions mais aussi plus de réponses, on sait faire plus, mieux, plus vite, on est plus forts !

Travailler en réseau :

Comme le hacker, le corporate hacker travaille en réseau. Il trouve son énergie en lui-même, dans son ras-le-bol et son envie de faire bouger les choses. Il la trouve aussi dans les autres, des alliés qui le nourriront d’idées, de conseils, de contacts utiles. Avec ses alliés (ses "pairs" en hacking), il partage ses résultats, ses succès, ses échecs, ses informations, ses contacts, sa motivation. Son éthique : donner pour recevoir, et recevoir quand on a donné. C’est cela, la communauté.

Et rappelons-nous la théorie des réseaux : la force d’un réseau ne se compte pas à son nombre d’individus mais au nombre de relations à l’intérieur de ce réseau. Plus que le nombre de collaborateurs, c’est la qualité des liens qui les unissent qui détermine le succès d’une équipe, ou d’une entreprise.

Stimuler l’intelligence collective :

L’intelligence collective ne se décrète pas, elle se stimule. Il ne suffit pas de mettre des personnes ensemble dans une même pièce pour créer de l’intelligence ou ce "surplus cognitif" théorisé par Clay Shirky : le travail collaboratif doit être préparé, et orchestré. Ce sera le rôle du makestormer que de susciter ce partage fructueux, de soigner les temps de travail collaboratif pour qu’ils soient réellement productifs et de faire prendre conscience au groupe de ses possibilités – en gardant à l’esprit cette maxime : "Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin."

Créer des "biens communs" :

Les hackers partagent leurs réussites et leurs échecs. Ils retiennent les leçons pour ne pas refaire deux fois les mêmes erreurs, ils se créent une bibliothèque d’outils et de bonnes idées pour ne pas réinventer la roue à chaque fois et avancer plus vite. En valorisant ainsi la propriété collective, ils recréent du "commun" dans l’entreprise, cassent les silos traditionnels ("ah non, ce n’est pas à moi de m’occuper de ça !") et les luttes de territoires ("ne touchez pas à ça !"). Le corporate hacking, en un sens, c’est l’open source infiltré dans l’organisation de l’entreprise.

Réunir toute la chaîne de production :

Quand il travaille sur un projet donné, le corporate hacker s’attache à réunir des représentants de l’ensemble de la chaîne de production, sans se soucier des distinctions sociales de type col blanc ou col bleu. C’est l’une des bases de l’intelligence collective : chacun a des compétences et des connaissances à apporter pour challenger les idées et en apporter de nouvelles. Il n’y a pas d’un côté ceux qui pensent et de l’autre, ceux qui exécutent : l’innovation est l’affaire de tous, et elle est affaire de bonne exécution autant que de bonnes idées.

Ouvrir la cage aux oiseaux :

Le makestormer réfléchit en termes d’écosystème, il ne limite pas son réseau au cercle de l’entreprise. Les barrières entre l’intérieur et l’extérieur deviennent et deviendront toujours plus poreuses : on se réunit aussi avec des personnes de l’extérieur – des fournisseurs, des partenaires, parfois des concurrents. Au-delà du cadre purement contractuel, ces relations sont basées sur la bienveillance, l’envie de partager, de vivre et de grandir ensemble. Il ne s’agit pas seulement d’open innovation, pour reprendre un terme à la mode. C’est de "l’open" tout court.

Extrait tiré de Makestorming, le Guide de Corporate Hacking.

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